中国电力网讯(通讯员：杨梅力) 班组是企业最小的组织细胞。2023年，湖北荆门公司在扎实推进班组建设道路上，巧用“积分制”，将“减法”变“加法”，运用“五步走”，科学划出“四板块”，全力打造五星班组，疏通成才的最后一公里，让每个能量细胞活力迸发，实现了“小积分管好大队伍”的终极目标。
“-”变“+” 细胞活力满满
荆门公司现有班组77个，虽然班组建设以前取得了一定的成绩，但随着时代发展出现很多瓶颈问题。“我们要创建一流班组，就必须改革!现在将纯粹的‘扣分’变成‘正向加分’，将最终积分与班员效益挂钩，一荣俱荣，一损俱损，被动局面一下子扭转了!”谈及现有的积分制管理模式，公司工会主席满脸自豪。
2022年初，经过全面深入的“把脉诊断”，历时半年，由公司工会牵头，四大职能部门联手，先后制定了3份不同类型班组长座谈提纲，设置53个问题，回收639份有效问卷，汇集18类意见建议，提出六大可操作性强的改进建议，形成了一份22页11247字的调查报告。
有了这根有力的“指挥棒”，有了这把锋利的“手术刀”，一切都变得迅速有效起来。
第一步，就是拿班建考核细则“开刀”。结合企业发展新要求，一改原有的纯粹扣分模式，将班建积分划分为班组基础、安全健康环保、职工技能、精益管理四个板块，共71项，每一项都严格量化打分，其中“完成了就加分”占52条，先进荣誉、优秀成果、团队学习、安全隐患治理等多项实行“加分无上限”，对于触犯底线的则是旗帜鲜明地扣分，“无票操作一次扣5分”“发生一类设备障碍一次扣20分”……真正做到了奖惩分明，激励明显。
第二步就是敲定运作模式。按照班组建立档案→月月积分→职能部门10%抽查→次月复查→年度考评五个步骤进行，让“五星班组”积分轻松站稳实施。第三步是明确责任主体。将依赖职能部门调整为班组所在部门。第四步接受监督。运用公示栏、微信群等平台，向各班组公示量化积分情况。第五步明确奖励额度。五星级班组一次性奖励2000元/人，班长当年享受标兵疗休养，三星级以下无奖励。
还有第六步第七步……通过系列改革，解决了班组建设与日常工作“两张皮”现象，评价得分由“检查得分”向“自主积分”转变，评价导向从重过程向重结果转变，那份量化的“数字表”瞬间变成了工作“助推器”，彻底改变“班组建设就是工会的事”“班建就是做记录台账”等多个误区。
“h”变“H” 成才动力十足
“原来的职工成长通道比较单一，就像千军万马过独木桥，犹如小写字母‘h’，现在我们就是要将最基层的员工成才意愿调动起来，让想干事的人有机会,能干事的人有平台，干成事的人有舞台。”公司人资专业负责人表示。
3月19日，一份《关于推进职工成长成才的激励办法》带着浓烈的改革气息，呈现在所有员工面前。职位职等发展、绩效考核、专项奖励、津贴激励、荣誉激励和情感激励，这“六重激励”如六杯清泉，清澈甘冽，瞬间让人看得见摸得着，直抵民心。
——设置总监和(高级)主任师职位，打通“管理型”和“技术型”成才双通道，“让有为者有位”。
——创新创效或获奖，直接专项奖励+班组积分，每次最高达到2万元，竞赛、论文、专利、创新成果和先进都算;
——成才了就发津贴，一级注册师300元/月，中级职称200元/月，对刚取得一级注册师一次性奖励10000元，二级则5000元，取得本科学历奖励3000元;
——在评选“优秀员工”“优秀班长”“十佳青年”“技术能手”“优秀共产党员”基础上，再次增加“资深运行员工”“功勋班长”等荣誉，让“吃苦者吃香、实干者实惠”。
不是中层干部也能拿到高薪，不是领导也获得足够的尊重，不是决策者也有专业话语权，就算搞一辈子班组长，也可以成“功勋”，“普通蓝领也是人才”……这些变化如热锅里加入了水滴，顿时沸腾起来。此时的人才通道从单一管理路径，变成管理、技术、技能三条通道并驾齐驱，不仅员工发展机会增多，也为公司多元化人才储备注入源头活水，化身成为了四通八达、既相互独立又相互关联的“H型”。
一时间，职工参与企业管理、关心企业发展的热情高涨，提升技能水平愿望更加迫切，截至4月底“名师带徒”签订7组，班组级大讲堂44期，享受职称(技能)津贴员工达279人，各班组参与完成创新创效项目25项，网上申报2023年度职业技能等级认定的员工较往年有明显增长。
“人”变“众” 齐心合力成金
“兄弟齐心，其利断金”。自2022年11月正式实施积分制以来，各班组“争先有标、行为有尺、考核有据”，班组凝聚力空前高涨，各项工作呈现一片新气象。
今年4月，企业6号机组A级检修步入深水区。此次大修检修项目324项，技术监督项目71项，试验项目63项，其中包括“汽轮机通流改造”“等离子点火系统升级”“DCS改造”等重大技改及修理项目41项。在高效优质完成大修任务的路上，这套积分制绩效评价体系充分发挥了激励作用。从3月开始，大修中涉及多个专业的班组，严格按照“A修管理策划书”，各司其责，发挥团结力量，跑出检修加速度，每天现场热火朝天，涌现出一大批A修劳动竞赛“每周一星”，同时大修现场变成“走动式培训基地”，一大批从青工迅速成长起来。目前DCS改造一次上电成功，定子内冷水静压试验一次通过，实现时间过半、任务完成大半。据了解此次大修后，将消除频繁启停调峰时发电机转子绝缘垫块脱落风险，降低A 侧空预器漏风率，高加投入率达100%，供电煤耗降低15g/kWh，汽轮机综合热耗率降低至 7671kJ/kWh，降低幅度超过400kJ/kWh。
当把精益管理融入了班建管理，创新就成为了班组纵深发展的不竭动力。“kaizen月度参与率达到100%加1分”“获得季度‘改善之星’每一名加5分”“班组SDA/SGA项目获奖最高加10分”……8条“不封顶”的加分项，与个人绩效挂钩的积分，极大提升了职工为企业发展奉献聪明才智的主动性。“众人拾柴火焰高”，截至2023年一季度，基层员工共提出2622条kaizen，解决了186个现场难题，降低成本100余万元，同时利用各类平台，各班组参与了“提高生物质燃料掺烧力度”等32项新课题研究，完成了《氧化风系统节能、降噪以及智能化运维的研发与应用》等两项集团科技项目的网上申报，形成了你追我赶、齐建新功的良好局面。
下一步，公司将不断总结班组建设积分制实施过程中的经验和不足，进一步修订完善，做到“实施细则全、考核程序严、结果应用真”，不断推动班组管理更加精细化、规范化和科学化，用最强大的“内驱力”推动企业高质量发展。
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